Zaprojektowany przez zespół projektantów ds. Komunikacji w Asana.

Przejrzystość procesu projektowania: jak stworzyć mapę procesu dla swojego zespołu

W mojej pracy w Designer Fund często słyszę od projektantów na wczesnych etapach startupów: „Chciałbym mieć większą jasność w procesie, którego używamy do wprowadzenia produktu od pomysłu do uruchomienia”.

Dlatego często polecam zespołom i liderom, aby stworzyli mapę swojego idealnego procesu projektowania. Innymi słowy, szablon, do którego wszyscy mogą się odwoływać, wprowadzając produkt od pomysłu do wysyłki.

Mapa procesów może pomóc rosnącemu zespołowi projektowemu w skalowaniu, szybkiej produkcji, utrzymaniu spójności marki i upewnieniu się, że każda osoba pracuje nad projektami, które zostaną zrealizowane. Pomaga także sąsiednim zespołom, takim jak zarządzanie produktem, marketing i inżynieria, dokładnie wiedzieć, jak pracować z projektowaniem.

Zaczyna się od prostego pytania: jaki jest twój idealny proces projektowania? W wyniku dyskusji powstaje artefakt, który można krążyć po organizacji, taki jak wykres PDF, arkusz kalkulacyjny, lista zadań, dokument Google lub plakat do powieszenia na ścianie.

Ale prawdziwym owocem ćwiczenia mapy procesu jest mniej na temat artefaktu, a więcej na pomoc zespołowi w uzyskaniu przejrzystości. Kiedy zwerbalizujesz i wizualizujesz swój idealny system, ustawiasz oczekiwania i usuwasz dwuznaczności. Bez tego kroku ludzie tracą mnóstwo czasu na projekty, które nie powinny iść do przodu lub obawiają się, jak postępować na każdym etapie.

Omówię, w jaki sposób możesz przynieść mapę procesu do swojego zespołu projektowego (lub dowolnej działalności biznesowej wymagającej spójności zespołu). Na początek podzielę się historią o znaczeniu mapy procesów z mojej przeszłości jako kierownika projektu na Facebooku.

Proces projektowania na Facebooku

Był rok 2008 i Facebook szybko się rozwijał. Osiągnęliśmy prawie kamień milowy dla 100 milionów użytkowników, a nasz dziesięcioosobowy zespół projektowy starał się nadążyć. Działaliśmy organicznie, a każdy projektant miał autonomię w zakresie budowy i wysyłki.

To naturalnie doprowadziło do powstania niewypowiedzianych zasad. Na przykład produkty, na których CEO był szczególnie zainteresowany, wymagały jego zgody przed uruchomieniem. W przypadku wszystkiego innego mieliśmy tendencję do wydawania wezwań do osądu. Nie było jasne, kiedy i czy przynieść pracę Markowi Zuckerbergowi.

Ale gdy Facebook obracał się coraz szybciej, nasz luźny proces projektowania zaczął nosić się na krawędziach. Prezes zaczął widzieć zbyt wiele niezbawionych pomysłów. Niektóre funkcje zostały zaprojektowane jawnie, a niektóre prywatnie, co doprowadziło do frustracji, gdy ludzie dowiedzieli się o produkcie lub funkcji dopiero po jego wysłaniu. A nasz język wizualny stał się mniej spójny. Pojawiły się szczegóły, takie jak różne style zakładek i odcienie kolorów, gdy ludzie spieszyli się, aby wyciągnąć swoje projekty za drzwi, i nie byłoby jasne, czy nowy styl był już oficjalny, czy tylko próbny.

Ponieważ coraz więcej zespołów w firmie chciało pracować nad projektami z Designem, potrzebowaliśmy sposobu, aby ustalić z nimi oczekiwania co do sposobu naszej współpracy. Na przykład inne zespoły przypadkowo wprowadziły zmiany w projekcie, nie wiedząc, kto jest właścicielem projektu wizualnego Facebooka i musiał wyrazić zgodę - na przykład, gdy inżynier zmieni styl przycisku, aby pasował do tego, co postrzegali jako wyjątkowy przypadek użycia, który został wyłączony z naszego kanonu wizualnego. W innym przykładzie zapomnimy poinformować obsługę klienta o nowym uruchomieniu do dnia poprzedniego i będą musieli się starać, aby przygotować się na nadchodzące problemy.

Podsumowując, kiedy przyjrzeliśmy się naszym produktom na całym świecie, zobaczyliśmy różne poziomy jakości i różne prędkości produkcji.

Kiedy zbadaliśmy, co się dzieje, zauważyliśmy, że główną przyczyną było to, że nie mieliśmy uzgodnionego procesu, na który mogliby wskazać każdy projektant, inżynier i PM.

W odpowiedzi stworzyliśmy mapę procesu. Mapa procesów wizualizuje idealny proces, który przenosi funkcję od pomysłu do wysłania, i kładzie nacisk na działania, ludzi, narzędzia i decyzje, które powinny być zaangażowane na każdym etapie. Mogą istnieć wyjątki, ale wszystkie rzeczy są równe, jest to proces, którego wszyscy powinni przestrzegać.

Dwóch lub trzech projektantów w naszym zespole zdefiniowało i zwizualizowało idealny proces projektowania, a następnie wszyscy dyskutowaliśmy i zgodziliśmy się na to. Przekształciliśmy go w zaprojektowany plik PDF, który można przesyłać pocztą e-mail do osób w firmie.

To ćwiczenie mapy procesu wprowadziło lub uczyniło oficjalnymi kilka bardzo pomocnych praktyk. Utworzyliśmy grupy robocze, aby upewnić się, że zmiany otrzymały rygorystyczną informację zwrotną, zanim dotrą do biurka dyrektora generalnego, podobnie jak grupa projektowa, która sprawdziłaby spójność wszystkich przycisków i kart. Wiedzieliśmy, kiedy wskazać członka zespołu z działu obsługi klienta (podczas pierwszego spotkania na temat nowego projektu), a kiedy uzyskać przegląd prawny (zwykle znacznie później). Zespoły, które chciały z nami współpracować, mogą spodziewać się spotkania inauguracyjnego, na którym sprawdzimy ich dane i badania.

W rezultacie mieliśmy zestaw domyślnych działań, które często zwalniały nas z obciążeń poznawczych podczas pracy. „Czy powinniśmy zrobić kreatywny opis tego projektu?” Tak; to jest coś, co oficjalnie robi nasz zespół. „Czy powinniśmy pokazać Marka?” Zależy to od priorytetu i skali projektu.

Jeśli zespoły chcą przetrwać w prawdziwym świecie, potrzebują wbudowanej elastyczności, aby dostosować się do skompresowanych osi czasu, nieoczekiwanych zmiennych i intuicji. Na Facebooku zdarzało się to wiele razy, na przykład gdy dostaliśmy zaledwie dwa tygodnie powiadomienia, że ​​CNN chciał, abyśmy zbudowali infrastrukturę komentującą transmisję na żywo z inauguracji Obamy w 2008 roku.

Nasz plan przejścia stał się również punktem odniesienia do pomiaru, jak daleko się zboczyliśmy, gdy projekty nie postępowały idealnie zgodnie z tym procesem, i służył jako prawdziwa północ, na którą można było strzelać z czasem. Pomogło nam to szybciej wysyłać, współpracować i bawić się z innymi zespołami.

Poniżej znajduje się kilka sposobów tworzenia mapy procesów dla zespołu lub organizacji.

Elementy mapy procesu

Mapy procesów nie mają struktury nakazowej, ponieważ powinny wyjaśniać unikalne kroki i wymagania rodzime dla zespołu projektowego i firmy. Ale w celach ilustracyjnych mapa procesu może wykorzystywać 4 fazy podwójnego diamentowego modelu projektowania produktu Dave'a Merholza:

  1. Ideacja (zrozumienie problemów klientów i myślenie o strategii produktu)
  2. Definicja (Dalsze zdefiniowanie strategii i wymagań projektu)
  3. Iteracja (prototypowanie i testowanie)
  4. Wdrożenie (wypracowanie i udoskonalenie rozwiązania)

Dla każdej z tych faz możesz określić, co musi być na miejscu przed przesunięciem produktu do przodu. Określ rzeczy takie jak:

  • Ludzie: Ilu projektantów musi być zaangażowanych na etapie Ideacji? Kto musi zatwierdzić prototypy, zanim będziemy mogli je wdrożyć? Kiedy wchodzi CEO?
  • Narzędzia: z jakiego oprogramowania i narzędzi projektowych korzystamy na każdym etapie?
  • Artefakty i produkty: Jakie materialne lub cyfrowe materialne przedmioty wytworzą każda faza? Kreatywny brief? Szkielety? Podsumowując prezentację wyników wywiadów z klientami?
  • Spotkania: jakie spotkania powinniśmy odbyć? Jeśli musimy dokonać przeglądu projektu z głową produktu, kiedy to powinno się stać?
  • Decyzje i wyniki: Jakie dokładnie dane lub decyzję musimy podjąć, aby móc uwolnić produkt z fazy prototypowania i wykonać?

Przetwarzaj w Plaid

Zwłaszcza młode firmy mają problemy z określeniem tych elementów, więc pewnego wieczoru w programie Bridge Fund Designer poprowadziliśmy grupę projektantów, aby przejrzeli mapę procesu. Powiedzieliśmy im, aby pomyśleli o ostatnim projekcie, który wyszedł za drzwi i wytyczyli ścieżkę, która doprowadziła ich do tego punktu.

Dla Al Hertza, kierownika projektu w Plaid, który opracował proces ujawniający nowe sposoby skupienia swojego zespołu. Plaid niedawno zatrudnił drugiego projektanta i stażystę, aby dołączył do Al, więc był to dobry moment, aby stworzyć dyskurs na temat tego, jaki zespół i firmę chcieliby zbudować.

W rzeczywistości cała firma znajdowała się w punkcie zwrotnym, w którym chciała podejmować decyzje w ustrukturyzowany sposób i tworzyła nowe procesy, aby to wspierać. „W miarę rozwoju musimy oceniać coraz więcej możliwych zmian w naszych podstawowych produktach”, mówi Al. „Chcemy zakorzenić te decyzje w bardziej ilościowym miejscu i stworzyć kulturę wokół ich pomiaru”.

Al wziął pustą siatkę mapy procesu i z jednej strony zmapował wersję procesu projektowania Plaid, gdy wszystko idzie dobrze. Potem przewrócił stronę i narysował duży znak zapytania po drugiej stronie: proces projektowania w najgorszym przypadku. Innymi słowy, kiedy wszystko szło źle, a on nawet nie wiedział, jak postępują ludzie.

Wyjaśnia, że ​​idealny proces Al ma strukturę. Zaczyna się od dedykowanej fazy badawczej i zabiera ze sobą ważnych ludzi, takich jak interesariusze wewnętrzni i klienci zewnętrzni. Udaje im się to dzięki rocznej inicjatywie wprowadzania fundamentalnych zmian w Link, jednym z podstawowych produktów Plaid. Zespół jest już prawie w połowie, a rozmowa z klientami i osobami niebędącymi klientami zajęła trzy miesiące, gdy opracowali plan działania na wysokim szczeblu.

Ale strona ze znakiem zapytania reprezentuje projekty, gdy zespół koncentruje się na wykonywaniu zadań, nie pozostawiając wiele czasu na badanie i zrozumienie źródła problemu. „Może się to zdarzyć, gdy uważamy, że projekt jest ważny, ale nie mamy dedykowanych zasobów. A może zespół projektowy działa jak biuro usług kreatywnych w stylu fabryki, w przeciwieństwie do współpracy i kreatywnego projektowania zespołu ”- mówi Al. „To może przypominać rzucanie spaghetti w ścianę.”

Ćwiczenie z mapą procesów ujawniło niektóre problematyczne tendencje organizacji i sposób, w jaki należy o nich pamiętać.

„Uderzyło mnie, jak łatwo było wymienić wszystkie narzędzia, które były częścią fazy projektowania”, Al twierdzi, „Ale niezwykle trudno było określić konkretne decyzje, które musiały wyjść z tego etapu - dane, wskaźniki sukcesu i inną wiedzę, której potrzebowaliśmy, aby iść naprzód. Mogłem zidentyfikować 12 narzędzi, ale tylko jeden punkt w decyzjach i wynikach. ”

Al zdał sobie sprawę, że zespół nie zawsze jest zorientowany na to, co starają się osiągnąć, i rozprasza go narzędzie, ponieważ łatwo jest go adoptować i grać. „Zamiast tego powinniśmy skupić się na wynikach. Ćwiczenie mapy procesów pomaga mi zmienić sposób myślenia. ”

Diagnozuj: czy Twój zespół potrzebuje mapy procesów?

Oto niektóre typowe objawy mrocznego procesu:

  • Dwie osoby w tym samym zespole bardzo różnie opisują „oficjalny proces zespołowy”.
  • Kierownictwo przychodzi w ostatniej chwili i wprowadza zmiany w projektach, zanim zaczną działać.
  • Ludzie są wciągani i wyłączani z projektów.
  • Projekty są anulowane w połowie.
  • Ludzie denerwują się, ponieważ nie wiedzą, kto podjął decyzję i dlaczego priorytetowo traktują jedną rzecz nad drugą.
  • Ludzie są zaskoczeni, gdy dowiadują się o pracy wykonywanej przez członków swojej drużyny, a nawet dowiadują się o niej dopiero po jej wysłaniu.

Oto świetny sposób na przetestowanie tego. Na następnym spotkaniu zespołu lub poza nim przekaż kartkę wszystkim osobom w pokoju i poproś ich o samodzielne zaplanowanie jednego z głównych procesów zespołu. Następnie porównaj. Jeśli wielu członków drużyny spróbuje tego i mają bardzo różne mapy procesów, to dobry sygnał, że musisz połączyć swój idealny proces w jeden, na który zgodzi się cały zespół.

Zastosuj to w praktyce

Oto cztery podstawowe kroki tworzenia mapy procesów:

  1. Diagnozuj: patrz wyżej.
  2. Wyjaśnij: przerób swój proces jako zespół. Pogłęb kroki i wymagania, wypoleruj je i spójrz na nie w świetle. Zapisz trzy do pięciu głównych faz procesu i określ osoby, narzędzia i oprogramowanie, artefakty i produkty, ważne spotkania, decyzje i wyniki, które będą się w nich znajdować.
  3. Utwórz artefakt: Następnie utwórz artefakt uzgodnionego procesu i rozpowszechnij go w zespole i poza nim, niezależnie od tego, czy będzie to plakat, arkusz kalkulacyjny, dokument Google lub lista zadań.
  4. Cyrkulacja i iteracja: po utworzeniu artefaktu chcesz go użyć, aby uzyskać informacje zwrotne, iterować proces, dopóki ludzie nie poczują się dobrze. Zastanów się, jak przekazać to zespołowi i skodyfikować w swoich narzędziach i zasobach.

Rozłóż mapy procesów na różne funkcje biznesowe

Uzgodniona ścieżka może pomóc każdemu zespołowi odnieść większy sukces (nie tylko projekt). Na przykład możesz skorzystać z tego ćwiczenia, jeśli:

  • Zespół produktu nadający priorytet funkcjom
  • BD decyduje, czy współpracować z firmą
  • Zatrudnianie nowych członków drużyny i przeprowadzanie z nimi wywiadów
  • Menedżer przeprowadzający przeglądy wydajności i promocje
  • Zespół w trakcie kwartalnego planowania

W Designer Fund stworzyliśmy mapę procesu dla naszych pracowników przy włączaniu i wyłączaniu. Ustawiliśmy kamienie milowe wysokiego poziomu, a następnie zakodowaliśmy wszystkie zadania w szablonach Asana. Zapewnia to nowym pracownikom przejrzystość, przyspiesza proces i pomaga menedżerom i współpracownikom w odciążeniu zadań rote. Enrique i ja stworzyliśmy również mapę naszego początkowego procesu inwestycyjnego, gdy firmy przechodzą przez pięć etapów, od początkowej wiadomości e-mail z poleceniem do zamknięcia.

Nie możemy idealnie śledzić wszystkich naszych map procesów. Ale klarowność, którą stworzyli, jest jak olej w silniku, dzięki czemu wszystko działa płynnie i szybko. Trochę przechodzi długą drogę.