Frank Harris: Jak stworzyć klarowność z niejednoznaczności

Cyfrowe zarządzanie produktem w Casper

W dzisiejszych projektach produktów wszędzie występuje niejednoznaczność. Nie da się tego uniknąć, dlatego liderzy produktów, tacy jak Frank Harris, wykorzystują to, ponieważ zapewnia większą złożoność.

Frank Harris, wiceprezes ds. Produktów cyfrowych w Casper

Frank jest wiceprezesem ds. Produktów cyfrowych w Casper, gdzie nadzoruje ewolucję doświadczeń eCommerce dla swoich klientów. Dołączył do Caspera z Betterment, wnosząc mieszankę doświadczeń z innych organizacji. Przez cztery lata był inżynierem w Washington Post, po czym przeniósł się do Nowego Jorku, by pracować w Google jako projektant. Następnie dołączył do Etsy jako menedżer produktu. Następnie pracował dla innych marek przed dołączeniem do Caspera.

Podczas czatu przy kominku w Nowym Jorku Frank usiadł z Caitlin Strandberg, dyrektorem funduszu venture capital Lerer Hippeau, aby porozmawiać o cyfrowym zarządzaniu produktem w Casper. Podczas tego czatu Frank podzielił się kilkoma radami na temat tego, jak menedżerowie produktów mogą przyjmować niejasne i niejednoznaczne rozwiązania oraz tworzyć momenty jasności dla zespołów projektowych i inżynieryjnych.

The Champions of Sleep

W firmie takiej jak Casper, która napędzana jest przede wszystkim produktami fizycznymi, ale wciąż dzieje się za kulisami - produkt może oznaczać coś innego. Kiedy Casper po raz pierwszy zaczął działać, składało się z pięciu współzałożycieli, którzy mieli pomysł, aby rozwinąć firmę skierowaną do konsumentów, w której można zamówić materac przez Internet i dostarczyć go do ciebie w pudełku. To, co zaczęło się od startupu z prostym pomysłem, wkrótce przekształciło się w coś, co niektórzy nazywają teraz „Bohaterami snu”.

„Przez pierwsze cztery lata istnienia Casper koncentrowaliśmy się na zaburzaniu branży materaców, a nasz początkowy sukces był napędzany przede wszystkim marką i marketingiem. Caspera można więc na wiele sposobów postrzegać jako firmę „prowadzoną przez marketing i technologię”.

Jednak w przyszłości Frank zapewnia, że ​​zaczną koncentrować się również na produktach cyfrowych.

Blask Caspera. Źródło: The Verge

Produkty cyfrowe w Casper

Według Caitlin obecny rynek produktów cyfrowych koncentruje się głównie na natychmiastowej satysfakcji. „Klienci wiedzą, czego chcą i od razu tego chcą. Nie obchodzi ich, jak to się dzieje, pod warunkiem, że dzieje się to szybko i bezproblemowo. ”Mówi.

Frank wyjaśnia, że ​​ta mentalność sprawiła, że ​​Casper szybko się rozwija, aby nadążyć za ciągle zmieniającym się rynkiem. Musi ściśle współpracować ze wszystkimi swoimi zespołami, aby upewnić się, że wszyscy są zawsze na tej samej stronie.

W Casper Frank i jego zespół współpracują z zespołami projektowymi i inżynierskimi, aby nadzorować cztery dziedziny pracy, którymi są:

  1. eCommerce: sprzedaż produktów i usług Casper za pośrednictwem sklepów internetowych.
  2. Linie frontu: Skoncentrowanie się na doświadczeniu ich zespołów pierwszej linii (ludzi i systemów, które obsługują ponad dwadzieścia sklepów Casper w USA). Inicjatywy obejmują tworzenie większej liczby cyfrowych punktów kontaktowych w sklepach, budowę niestandardowego systemu Casper POS, dostarczanie genialnych pasków itp.
  3. Zapasy, wysyłka i dostawa: Optymalizacja przepływu materiałów, produktów i powiązanych informacji Casper od ich punktów początkowych do punktu dostawy do klientów.
  4. Połączone obszary: Fizyczne produkty z cyfrowym komponentem, takim jak „The Casper Glow”.
„Połączony obszar został zaprojektowany tak, aby koncentrować się na włączaniu produktów cyfrowych Casper do produktów fizycznych. W miarę, jak pracujemy więcej nad połączonym obszarem, my [Casper] będziemy jeszcze bardziej dążyć do bycia firmą bardziej „opartą na technologii”.

Reagowanie na opinie klientów

Frank zawsze otrzymuje informacje zwrotne z wielu różnych kanałów. Rozmawia z zespołami CX i współpracuje z nimi w celu przeprowadzenia badań jakościowych. Obserwują klientów podczas drzemki na łóżkach Caspera w sklepach. Uważa, że ​​najważniejszym aspektem odpowiedzi zwrotnej jest zrozumienie problemu, jaki napotykają klienci.

Na przykład lampa Casper's Glow ma ustawienie automatycznego włączania się o określonej godzinie, aby obudzić użytkownika. Kiedy po raz pierwszy uruchomili lampę, można było mieć tylko jeden czas budzenia. Klienci stwierdzili jednak, że jest to problem, ponieważ budzili się o różnych porach w ciągu tygodnia. Zespół Franka wysłuchał więc bezpośrednio opinii klientów i pracują teraz nad rozwiązaniem.

Struktura zespołu

Gdy Frank po raz pierwszy zaczął w Casper, firma została podzielona na zespoły projektowe, znane również jako „strąki”. Jednak wraz z rozwojem firmy, ta struktura nieumyślnie utrudniała uruchamianie, koordynację i planowanie działań, ponieważ nie było zbyt wielu połączeń między strąkami.

W rezultacie jedną ze zmian, które wprowadził, było redystrybucja tych strąków do wyżej wymienionych domen. Umieścił projekt, inżynier i lider produktu w każdej dziedzinie. Wewnętrzne struktury każdej domeny pozostały podobne do strąków, ale zewnętrzna struktura między domenami stała się znacznie bardziej połączona i otwarta. Odtąd Frank nadal rozwija te domeny, wyjaśnia:

„Różne domeny mają również określonych interesariuszy biznesowych, z którymi współpracują. Domena eCommerce ściśle współpracuje z marketingiem. Domena Frontlines ściśle współpracuje z naszym zespołem operacyjnym. Domena Connected Area ściśle współpracuje z naszym zespołem produktów fizycznych. Jest to rzeczywiście matrycowe doświadczenie dla tego, jak nasi ludzie koordynują i pracują w różnych obszarach, a każda domena ma co najmniej jednego interesariusza w stałej komunikacji ”.

Zarządzanie celami

Rozwijając te domeny, Frank pracuje również nad utrzymaniem przywództwa w zakresie swoich bezpośrednich i długoterminowych celów. Prowadzi z nimi rozmowy dotyczące procentu czasu, jaki powinien poświęcić na różne aspekty firmy. Stara się, aby te rozmowy były jak najszersze. Kierownictwo decyduje o ogólnych celach, a on decyduje, jak je osiągnąć.

Plan przyszłego produktu Caspera

Frank uważa, że ​​przyszłość Caspera będzie się koncentrować na budowaniu większej liczby produktów, a także na rozwijaniu istniejących produktów. Casper zaczął od jednego materaca. Teraz mają trzy różne materace, prześcieradła i poduszki, koce, legowiska dla psów, a nawet automatyczną ściemnialną lampę.

Mimo wszystkich tych produktów jakość usług Casper pozostaje podobna do innych platform eCommerce z kilkoma produktami, a nie wieloma. To jest coś, co Frank chce zmienić w przyszłości. Chce skalować firmę i rozpocząć ekspansję w obszarach takich jak działania po zakupie i personalizacja.

Planowanie i planowanie kwartalne

Jako lider produktu, Frank zawsze ma obowiązki i harmonogramy od dni do tygodni lub miesięcy. Zdolność do zarządzania tym harmonogramem przy jednoczesnym przestrzeganiu wizji firmy ma kluczowe znaczenie. „Większość starszych menedżerów produktu powinna spędzać około połowy swojego czasu na opracowywaniu długoterminowych strategii”, mówi.

Ale jak wszyscy wiemy, o wiele łatwiej powiedzieć niż zrobić.

„Czy ktoś z publiczności spędza co najmniej 50% czasu na swojej pracy, myśląc strategicznie przez długi czas?”, Pyta publiczność Caitlin.

„Nigdy”. Jeden uczestnik odpowiedział.

„Nigdy.” „Być może.” Słyszeliśmy w całym pokoju, wypełnionym ponad 70 osobami z branży.

„W niedzielę” - powiedział inny uczestnik. Śmialiśmy się.

„Jak menedżer produktu może poświęcić ten czas na stworzenie takiej mentalnej przepustowości do wykonania tej strategicznej pracy?”, Pyta Caitlin Frank.

„Jest trudny z kilku powodów. Nauczyłem się, że osiągnięcie tego zależy w dużej mierze od ogólnego sposobu myślenia organizacji ”- przyznaje Frank. „To jeden z powodów, dla których kwartalne sesje planowania są dobrym sposobem na osiągnięcie tego celu”.

Jednocześnie znane są zmiany planów w Casper. Na szczęście nie uważa tego za coś złego:

„Wierzę, że kwartalne planowanie pozwala menedżerom produktu cofnąć się o krok i spojrzeć przez chwilę na szerszy obraz, nawet jeśli plany ostatecznie się zmienią. Pozwala im komunikować się z zespołem na temat tego, co najważniejsze. ”

Wywiad z kandydatami na premiera

Frank wyjaśnia, że ​​zawsze szuka nowych kandydatów, niezależnie od tego, czy są pragmatyczni. Chce ludzi, którzy potrafią realistycznie i krytycznie patrzeć na problemy. Szuka także ludzi, którzy są pragmatyczni, skupieni i niełatwo się nimi stresują, ponieważ firma ciągle się zmienia i rozwija.

„Kandydaci, którzy są dość„ czarno-biali ”w sprawach, z którymi się zmagam. Ponieważ żyjemy w świecie „szarej”, a rzeczy nie zawsze są idealne, szczególnie w startupach. Szukam ludzi, którzy są pragmatyczni, ponieważ my [Casper] ciągle się zmieniamy. Planujemy co kwartał, a od trzech tygodni do kwartału… rzeczy się zmieniają. Oni powinni."

Oceniając kandydatów, szuka kogoś, kto może rozwiązywać problemy na żądanie, i wie, że sposób rozwiązania problemu nie musi być doskonały, ale musi być zrozumiały.

„Jeśli badania telefoniczne i wstępne rozmowy kwalifikacyjne przebiegają dobrze [z osobami zajmującymi się produktem, projektowaniem i inżynierią], lubię przydzielać kandydatom zadanie. Nie chcę, żeby była to praca spekulacyjna, ale ponieważ zatrudnianie menedżerów produktu jest tak trudne, chcę dać komuś problem, aby zobaczył, jak go rozkładają, i chcę, żeby przyszedł i mi go przedstawił. A potem chcę zadać im pytania w pokoju i zobaczyć, jak na to zareagują, bo właśnie tam jest praca. ”

Inną rzeczą, której szuka u kandydatów, jest asertywność i niezależność. Chce, aby ludzie pracowali nad zrozumieniem firmy i potrzeb kierownictwa biznesowego na poziomie strategicznym oraz podejmowali inicjatywę i próbowali rzeczy bez ciągłego proszenia o pozwolenie. On tłumaczy:

„Twój szef biegnie jak szalony i ma milion rzeczy do zrobienia i szuka kogoś, kto mógłby trochę popracować. Jeśli więc rozumiesz, co musi się wydarzyć na poziomie firmy i możesz być proaktywny, to odróżni cię od innych kandydatów. ”

Doświadczenie produktowe a wiedza specjalistyczna w dziedzinie

Frank przyznaje, że szukanie kogoś, kto ma zarówno doświadczenie w zakresie produktów, jak i wiedzę w dziedzinie, jest czymś głupim. Ci ludzie istnieją, ale są niezwykle rzadcy. Zamiast skupiać jedną osobę na obu, skupia się na budowaniu zespołów, które mają co najmniej jedną osobę z doświadczeniem w dziedzinie i inne z doświadczeniem w zakresie produktu.

Znaleźć mentoring

Mentoring ma kluczowe znaczenie dla wzrostu, szczególnie w zarządzaniu produktami. Frank zauważa jednak, że nie uważa, że ​​potrzebujesz jednego mentora, aby odpowiedzieć na wszystkie twoje pytania.

„Bardziej sensowne jest posiadanie jednego mentora dla każdej dyscypliny twojej kariery. Możesz mieć mentora do spraw przywództwa, mentora do spraw zarządzania produktem, mentora do spraw projektowania i mentora do spraw inżynierii. ”
The Casper Snooze Room, Austin Texas.

Obejmowanie niejednoznaczności

Kiedy Frank myśli o drabinie przywództwa, uważa, że ​​istnieje jedna cecha, która zmienia się między górą a dołem tej drabiny. Tą jedną cechą jest umiejętność radzenia sobie z dwuznacznością.

„Na wczesnych etapach kariery większość ludzi koncentruje się wyłącznie na egzekucji. Otrzymasz plan lub większą część planu, a Twoim zadaniem jest wydostanie się z planu i wejście na rynek. Wiesz dokładnie, co musisz zrobić. Kiedy jednak wejdziesz wyżej na tę drabinę, twoje rzeczywiste role stają się mniej jasne. Jako lider musisz być bardziej elastyczny ”.

Kiedy Frank po raz pierwszy został menedżerem w swojej karierze, miał wrażenie, że musi wiedzieć wszystko. Aby odnieść sukces, pomyślał, że musi być ekspertem we wszystkich sprawach związanych z jego obowiązkami i nie tylko.

Zanim dołączył do Caspera - w końcu dowiedział się, że jego zadaniem nie jest wiedzieć wszystko. Jego zadaniem było wspieranie zespołu. A teraz, wiedząc, że zawsze powinien się dostosować i zyskać nowe zrozumienie swojej roli - potrzebował chwili jasności.