Dylemat procesu projektowania: jak wyrównać proces, problemy i interesariuszy

Myślenie projektowe. Warsztaty współtworzenia. Kreatywne rozwiązywanie problemów. Burza mózgów. Burza gry. Gamifikacja. Zwinne sprinty. Opowiadanie. Projektowanie zorientowane na człowieka. Szybkie prototypowanie. Rozbieżne myślenie. Myślenie konwergentne. Projektowanie usług. Lean Process.

Przy tak wielu opcjach procesu, w jaki sposób projektant powinien rozwiązać problem?

Procesy projektowania istnieją już od samego projektu. Ale w ostatnim ćwierćwieczu obsesja na punkcie procesu zwielokrotniła nasze wybory i wywołała zamieszanie. Obecnie społeczność projektowa analizuje proces w takim samym stopniu, jak końcowy produkt. Dlatego zrozumienie, w jaki sposób proces łączy się z ostatecznym rezultatem, a nie tylko proces izolowany, jest kluczem do skuteczniejszej innowacji.

Zbyt wiele procesów i narzędzi: Toolification of Design

Projekt jest na skraju przekonania, że ​​bardziej chodzi o korzystanie z najnowszego narzędzia niż zrozumienie „Dlaczego powinniśmy to zrobić?” I „Jak możemy sprawić, by było pożądane?” Przemysł projektowy kwitnie, ponieważ w świecie pełnym dwuznacznej strategii, liczbowo arkusze kalkulacyjne i inżynieria mechaniczna, tworzymy rzeczy dla ludzi. Musimy pamiętać, że koncentrowanie się na tworzeniu rzeczy dla ludzi różni się od koncentrowania się na wyborze narzędzia projektowego dla naszego procesu. Wybór procesu nie rozwiązuje problemu.

Zbyt mało procesów i narzędzi: wszystko jest „myśleniem projektowym”

Myślenie projektowe jest sprzedawane jako uniwersalna metodologia problemów projektowych - empatia, definiowanie, ideowanie, prototypowanie, testowanie. Jeśli to prawda, wyzwaniem związanym z zastosowaniem uniwersalnego procesu projektowania do wszystkich problemów jest albo przyjęcie naiwnych założeń dotyczących problemu, albo nadmiernie komplikuje proste rozwiązanie.

Myślenie projektowe jest lekkim procesem projektowania, łączącym wiele języków, wiele wizji i wiele umiejętności rozwiązywania wspólnego problemu. W świecie, który staje się coraz bardziej złożony, potrzebujemy więcej niż projektanci pracujący nad zaprojektowanym rozwiązaniem, aby uczynić go pożądanym, wykonalnym i wykonalnym. Dlatego myślenie projektowe, niezależnie od tego, w jaki sposób jest sprzedawane, zapewnia wartość biznesową i ludziom.

Zacznij od problemu

Liderzy współczesnego designu muszą mieć umiejętność krytycznego myślenia w kontekście problemu. Następnie bądź na tyle biegły, aby wybrać i zastosować właściwy proces w zależności od problemu. Na przykład zamiast mówić: „W jaki sposób możemy wykorzystać procesy UX do rozwiązania tego problemu?” Najpierw powinniśmy zapytać: „Czy to problem UX?”

Jak połączyć problem z procesem? Zacznij od zadania trzech pytań, aby zrozumieć kontekst problemu interesariuszy, a następnie wybierz odpowiedni proces w oparciu o pożądany rezultat.

Pytanie 1: Jak projekt powinien się wyrażać?
Pytanie 2: Jaki jest poziom porozumienia z zainteresowanymi stronami?
Pytanie 3: Jaki jest stopień przejrzystości rozwiązania?

Jak projekt powinien się wyrażać? Robienie lub kształtowanie
Projektowanie może koncentrować się na tworzeniu rzeczy lub kształtowaniu sposobu myślenia. Gdy projekt jest w trybie tworzenia, tworzy namacalne, statyczne obiekty, takie jak produkt, usługa lub doświadczenie. „Tworzenie działań” obejmuje projektowanie graficzne, wzornictwo przemysłowe, architekturę lub interfejs użytkownika / interfejs użytkownika. Gdy projekt jest w trybie kształtowania, ułatwia tworzenie niematerialnych, dynamicznych elementów, takich jak sposób myślenia zespołu, modele biznesowe lub doświadczenia związane z otwartym systemem. Przykłady „kształtowania aktywności” mogą obejmować ćwiczenia planowania, wizję strategiczną lub eksploracyjne myślenie projektowe.

Jaki jest poziom umowy z zainteresowanymi stronami? Zunifikowane lub rozbieżne
W każdym projekcie istnieje dysharmonia, co utrudnia zdefiniowanie, czym jest zgoda. Chociaż mogą istnieć różne uprzedzenia, powinniśmy zapytać, czy jest to wspólna obiektywna rzeczywistość sytuacji? Czy zainteresowane strony zgadzają się co do podstawowych priorytetów lub ogólnej potrzeby?

Poszukaj wskazówek dotyczących ujednoliconej zgody, takich jak: czy istnieje wewnętrzny mistrz projektu? Czy tradycyjne procesy zarządzania projektami skutecznie posuwały się naprzód? Jeśli odpowiedź na którekolwiek z tych pytań brzmi „tak”, to może to być projekt o wysokim porozumieniu, nawet jeśli są protestanci.

Jaki jest stopień jasności wyników? Wysoko czy nisko
Czy patrząc na sam projekt, istnieje kreatywny opis z solidnym zrozumieniem przyczyny i skutku? Czy przeszłe doświadczenia służą jako podstawa do dalszych działań? Jeśli odpowiedź na te pytania brzmi „tak”, to może istnieć duża pewność co do tego, jak iść naprzód i co zrobić.

Jednak jasność ma wielu ojców. Przejrzystość może wynikać ze znajomości kontekstu użytkownika. Lub jasność może wynikać ze znajomości tego, co zawsze działało w przeszłości. Jasność może również pochodzić ze strachu przed zmianą. Czy te motywy przejrzystości wskazują nam właściwy kierunek? Czasami poczucie obecnej jasności nie prowadzi do przyszłej pożądalności. W takich przypadkach konieczne może być przeformułowanie wizji lub zmniejszenie ryzyka nowych koncepcji, zanim przejdziemy do przodu.

Typy problemów interesariuszy

W tym momencie cofnęliśmy się i myśleliśmy o kontekście problemu projektowego. Na podstawie odpowiedzi na porozumienie i jasność projektant powinien reagować różnymi trybami pracy i wyborem procesu. Sytuacje o wysokiej zgodności i jasności dobrze sprawdzają się w projektowaniu jako tworzeniu konkretnej rzeczy w celu rozwiązania znanego problemu. Sytuacje o niskiej zgodności i przejrzystości dobrze sprawdzają się w projektowaniu jako kształtowaniu - prowadząc ludzi przez nieznany problem.

Pozwala rozpakować wybór procesu przez pryzmat sposobu myślenia interesariuszy i przykładowych narzędzi do użycia w każdym kontekście.

Jak możemy stworzyć pożądane rzeczy?

Wysoka zgodność i przejrzystość są znakami towarowymi tradycyjnego problemu projektowego. Dlatego design może szybko przejść do tworzenia elegancji. Tradycyjne praktyki projektowania działają dobrze w tej strefie, ponieważ wszyscy zgadzają się co do problemu i znają rozwiązanie. A innowacje zachodzą dzięki doskonałemu wykonaniu. Projektowanie powinno być zgodne z najlepszymi praktykami ustanowionymi przez dyscyplinę projektowania wymaganą do wprowadzenia koncepcji w życie (projektowanie graficzne, UX, IA, wzornictwo przemysłowe itp.).

Jak możemy zmienić wizję?

Problem w tej strefie wymaga zaprojektowania, aby przełamać bariery i zmienić wizję. Procesy systematycznego rozpakowywania problemu działają dobrze w tym politycznie naładowanym środowisku. Tutaj wybór procesu projektowania kładzie nacisk na dostosowanie, a nie ewolucję koncepcji. Funkcje projektowe to połączenie tworzenia i kształtowania do projektowania konwersacji.

Małe narzędzie (projekt): Analiza przyczyn pierwotnych - Łączenie abstrakcyjnych pomysłów z czynnościami funkcjonalnymi może pomóc w budowaniu zaufania i wspólnego języka.

Średnie narzędzie (zespół): Warsztaty współtworzenia - działania związane z myśleniem projektowym prowadzą przez wspólne doświadczenie odkrywania problemu z różnych stron.

Duże narzędzie (wiele zespołów): SAFe - promuje dostosowanie, współpracę i dostarczanie w dużej liczbie zwinnych zespołów.

Jak możemy zmniejszyć ryzyko pojęć?

Problemy z niejasną ścieżką do przodu poruszają się powoli. Ludzie zgadzają się co do wizji, ale proces przejścia do przodu jest nieznany, ponieważ jest nowy i wiąże się z nieznanym ryzykiem. Tutaj procesy projektowania prowadzą do iteracji pojęć i myślenia. Potrzebny jest pewien stopień dostosowania, więc dobrze jest, aby ćwiczenia polegały na tworzeniu różnych zestawów umiejętności.

Małe narzędzie (projekt): prototypy niskiej wierności - szybkie, iteracyjne prototypy pozwalają na wielokrotne przekazywanie informacji zwrotnych w krótkim czasie.

Średnie narzędzie (zespół): etnografia i badania kontekstowe - wprowadzenie głosu klienta do sali konferencyjnej może pomóc w zmianie rozmowy.

Duże narzędzie (wiele zespołów): Projektowanie modelu biznesowego - Zamiast projektować koncepcje tak, aby pasowały do ​​modelu biznesowego, zastanów się, jak model biznesowy powinien ewoluować, aby wspierać koncepcje.

Jak możemy znaleźć podstawy, by iść naprzód?

Problemy w tej strefie mają niewielkie wyrównanie i małą pewność. A historia porażek powstrzymuje zespół. Tutaj wzornictwo prowadzi z empatią do stworzenia fundamentu zaufania, aby iść naprzód i stawiać sobie wyzwania. W tym kwadrancie design koncentruje się na ludziach i kulturze. Dostosowanie nie może nastąpić, ponieważ nie ma obiektywnej rzeczywistości sytuacji i nie można zignorować pomysłów, ponieważ występuje zbyt duża zmienność koncepcji.

Małe narzędzie (projekt): World Cafe - wydarzenie, podczas którego badane są rozbieżne punkty widzenia w celu zbudowania empatii i zrozumienia.

Średnie narzędzie (zespół): docenienie - proces uczenia się, jak prowadzić rozmowy i zmieniać ramy problemów.

Duże narzędzie (wiele zespołów): Potok innowacji / portfolio - Generatywne, zewnętrzne badania w celu wprowadzenia różnorodności myśli, skali i rekombinacji w nieznany teren i przyległe możliwości.

Co jeśli zaczniemy od działań projektowych, a nie problemu?

Wybranie procesu projektowania bez analizy interesariuszy i problemów może spowodować, że ludzie będą sfrustrowani i mało inspirujący. Na przykład zmuszanie procesu zbudowanego dla „Creating Desirability” do „Refaming Vision”. Projektanci i interesariusze odczują niedopasowanie z ciągle zmieniającą się wizją i niedoświadczalnym rezultatem.

Co się stanie, jeśli nadmiernie rozszerzymy narzędzie w celu obsługi dwóch lub więcej problemów?

To do projektanta należy rozpakowanie problemu i wybranie szeregu procesów skoncentrowanych na różnych kwadrantach problemów zainteresowanych stron. I nie rozciągaj jednego procesu, aby rozwiązać dwie ćwiartki. Takie jak warsztaty współtworzenia zaprojektowane w celu dostosowania, aby stały się również narzędziem etnograficznym zaprojektowanym w celu zmniejszenia ryzyka pomysłów. Może się wydawać, że pomysły są pozbawione ryzyka, ale wciąż są odizolowane od świata zewnętrznego. A przejście do egzekucji może być przedwczesne, bez uważnego usuwania ryzyka.

Kontekst problemu powinien napędzać proces projektowania

Problemy są nieustrukturyzowane. Problemy występują w jednej, dwóch, trzech lub we wszystkich kwadrantach. Projektanci biegli w różnych procesach projektowych będą zyskiwać na wartości wraz ze wzrostem złożoności. Zdolność do cofnięcia się i odczytania problemu przed przypisaniem procesu jest kluczem do tworzenia wartości w złożonym świecie.

Projektowanie nie polega na tym, który proces analityczny wybieramy, ale na tym, jak wybieramy zrównoważenie analizy i syntezy dla naszych klientów i klientów.

Inspiracja do analizy interesariuszy pochodzi ze Stacey Matrix i Cynefin Framework.